集團內科研院所改革:幾個重要問題的專業認識與思路
2020-03-17 全球品牌網  趙春明

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在市場經營主體和集團創新平臺間尋求平衡與互動,既是集團當下對所屬科研院所改革的基本訴求,也是科研院所重大改革方案能否在集團層面獲得通過的評判基礎。集團創新和高質量發展視角下的科研院所改革,不同于純院所自身改革,在范圍、重點和方向上都有差異。

吉林快三- 總體變革方案應思考與回答什么?

- 戰略規劃研究重點是什么?

- 如何正確思考和回答:科研院所是一類市場主體嗎?

吉林快三- 成果轉化的邊界如何確定?

- 可否采用科研資源集團化運用模式?

吉林快三1.總體變革方案應思考與回答什么?

集團及所屬科研院所在總體變革方案中,應重點思考和設定“內部界面”——集團總部與科研院所、集團內其它產業公司與科研院所、集團內各類科研院所之間的業務關系、組織關系和管理關系。

科研院所“獨立經營、自主發展”與將科研院所整合為集團內整體科技創新體系的一個組成部分,是大型國企集團對下屬科研院所進行變革的兩種極端方案。極端方案下的內部界面好確定:前者中的科研院所屬完全市場主體,所以只需考慮外部界面——即與市場的關系;后者中的科研院所屬完全內部主體,僅需考慮內部界面。

然而,完全獨立發展往往只適合重組初期,目的主要是穩定隊伍,但這種淺重組根本實現不了集團并入科研院所的初衷——切實提高產業競爭力、形成集團創新發展能力;而那些長期作為集團內部事業單位的科研院所,提供科技服務的傳統方式早已不適應集團發展需要、甚至地位都遭到質疑。因此,現在真正適合大型國企集團的方案大多位于這“中間處”。

如此,“內部界面”的確定就困難了,因為本質上這是集團和科研院所內、外部界面的整體求解過程:在集團外部界面既定情況下,平衡科研院所內部界面和外部界面——若外部界面調低點(作為業務單位和市場主體的性質少一點),內部界面就要調高點(作為內部事業單位的特性多一點);可一旦外部界面降低,集團對科研院所的經濟責任、院所自身發展壓力與活力等問題就變得突出。如何做到在工作要求上調高內部界面同時,在經濟責任上不降低外部界面?這是集團在制訂科研院所總體改革方案時追求的效果。

總體變革方案的根本任務,就是要框架性的找出并回答這一“中間處”的界面方案。即對集團內科研院所的單位性質、經營和組織管理做出整體設計,包括各科研院所的價值貢獻形態(對集團的價值貢獻類型及各類型價值的實現方式)、業務形態、架構形態、管理形態(集團對院所的管理模式吉林快三和院所自身的管理模式)的研究與設計。也就是要在整體上回答諸如:適合擁有多院所集團的科研體制和組織模式(分還是合);各院所主體類型定位、組織架構與體系;科研院所產業化邊界;科研院所與集團屬下其它類型企業如何結合等一系列重要問題。

這些問題是否得到明確而有效的回答,既是檢驗總體變革方案優劣的尺度,更是擺脫當前科研院所在集團內找不好位置、集團感到科研院所使不上勁兒、其它產業單位認為科研院所指望不上等創新發展困境的重要契機。

2.戰略規劃的研究重點是什么?

無論是因隸屬關系變化而進行的企業重組,還是為適應集團戰略發展需要而進行的內部重組,科研院所當前所要應對的變化和戰略規劃任務都是一樣的。

科研院所的戰略空間、業務模式和盈利模式將發生變化,須在規劃上重點回應。重組后,科研院所從服務“行業”這樣一個市場,轉變為服務“集團”和“行業”這樣兩個市場(一個內部市場、一個外部市場),或者從更多服務行業市場轉變為更多服務集團市場。但總之,其戰略類型發生了變化:從之前的“獨立戰略主體”轉變為“有限獨立戰略主體”,戰略地位和戰略空間都發生很大變化。因此在制訂戰略規劃時,首要任務是把戰略空間刻畫清楚,尤其是要把在集團內部市場的戰略機會界定清楚;進而確定出既符合集團需要的戰略定位,又有利院所發展的業務模式和盈利模式。

對“平臺”的工作內涵、運行方式和實現機制進行戰略設計。當定位為更多服務集團科技創新和產業發展時,實際上意味著院所的身份、角色發生轉化:從市場一般“個體”,向集團成員公共需要的“平臺”轉化。但不同于以往作為“行業平臺”,現在是企業主體的“集團平臺”——這樣的平臺如何運作?如何構造?

如某大型研究院并入一資源類國企集團后,在保持市場主體和業務單位性質的前提下,被集團定位為“三個平臺”:國家級礦產資源科技創新平臺、集團資源類業務科技服務平臺、集團高新科技產業發展平臺。按一般理解,如果是平臺就得由集團投入,如果是企業就不能強調對內服務責任,那么這二者間的矛盾該怎么解?切入點就在于如何理解、建設和運用這三個平臺,做好了,平臺就是一類富含市場價值商業模式

無論集團把科研院所定位為什么樣的平臺,一個還是兩個、三個,都是集團以科技為核心創新發展背景下的產物,關鍵問題是要搞清楚各平臺的工作內涵、價值形態、業務形式和實現方式。“平臺”是集團和科研院所之間的結合部(也是結合機制),既是集團高效發揮科研院所價值的方式,也是院所有效開拓或服務集團內部市場的基本形式和實際載體。科研院所應該抓住戰略規劃契機,借助如何建設各平臺的思考與規劃,把集團內關于各平臺的相關“認識”建成共識,把集團中各主體之間的相互“格局”(業務關系、價值地位)確定下來,把集團關乎科研院所的相關“政策”(制度環境)落實掉。這些,都對重組進入集團或戰略重組后院所的長期發展,意義重大(集團基于科研院所進行創新中心構造的研究見《集團科技創新體系構造:從“技術吉林快三中心”到“創新中心”》一文)。

吉林快三3.如何正確思考和回答:科研院所是一類市場主體嗎?

科研院所的主體性質定位,直接關乎著其自身與集團的價值關聯、業務關聯、發展關聯,也在理論上根本性的確立了自身的特殊業務模式和盈利模式。

從業務性質上分,中國市場上的企業有四種類型:T類、O類、A類和B類。T類主體指技術創業型企業,如美國硅谷中的許多小型企業;O類主體指業務模式、資源基礎和組織形態仍然與轉制早期相近的科研院所;B類主體指以技術成熟的業務大規模生產經營為主的企業,如一般工業企業;A類主體指在個別或多個專業領域,具有新業務不斷生發能力、產品技術升級能力、業務模式連續提升能力和大規模產業運營能力,實際處于產業鏈高端的企業。

科研院所轉制前是“O類主體”;轉制后未并入集團的,很多向“A類主體”轉型。重組后的院所(服務集團創新發展戰略、作為集團創新體系核心組成)是哪種主體類型?首先,不能回到“O類主體”狀態,這樣對集團不是最佳選擇,對該院所更是不利;同樣,也不可能是完整意義上的“A類主體”,因為這樣將把其在集團內的特殊價值貢獻剔除掉了,集團不會認同,對自身也意味著一種機會損失——有效利用集團內部市場的機會損失了。

重組后的科研院所,主體性質在整體上應屬于“超A類主體”。含義是:它的業務模式只是常規“A類主體”的前半段,而不是完整和全部。就產業而言,對于和集團同構的產業,不是常規認識上的限制或砍掉,而是要做“升級版”,待集團內其它主體能夠承接后隨即進行內部轉移,通過股權經營、產權經營等方式實現收益,然后再進入新的升級版產業發展循環;對于和集團不同構的產業,科研院所可以像一般“A類主體”一樣,走完全部業務過程。簡單說,對于服務外部市場的獨立部分,院所就是“A類主體”;對于服務集團內部市場的獨立部分,院所就是“超A類主體”;對于同時服務于兩個市場的交叉部分,視發展階段吉林快三、集團和院所的戰略需要等情況,在“A類主體”和“超A類主體”中選擇確定。

把科研院所重組后的“主體性質”問題解決了,院所與集團間價值關系的內在實現模式也就在理論上確定了,發展規劃吉林快三工作的視野就會得到極大的開闊,同時也才可能是雙贏的規劃、為集團內各方所接受的規劃(科研院所戰略規劃方法詳見《戰略新規劃:解除轉制科研院所進一步發展的行動困境》一文)。

4.成果轉化的邊界如何確定?

實踐中存在兩種極端的邊界:一種是最小邊界——科研院所僅承擔應用研究(A)和工程化(B)功能,小規模經營(C)和大規模經營(D)功能由集團內產業單位實現;一種是最大邊界,A、B、C、D全部由科研院所承擔。

定位為以基礎研究為主的中央研究院或技術中心,可以將產業化功能定在最小邊界;定位為一般業務單位的科研院所,可以將產業化功能定在最大邊界;集團內其它科研院所應將產業化功能定位在C附近——小規模經營功能由科研院所實現,即主要由科研院所負責證明科研成果的市場化應用是成熟的、產品是有競爭力的,在此基礎上再由集團將其轉化到產業平臺上實現產業級放大。

但集團中產業主體和科研院所結合的具體邊界,會因科研成果本身的特性差異和其它影響因素的差異而有所不同,要考慮一個動態的、連續變化的運用問題。應根據不同項目吉林快三、不同階段和商用特點進行動態確定,也就是說,有必要將科研成果轉化的邊界管理問題交由相應管理部門作常態管理、建立相關管理標準與程序。

吉林快三當然無論采用哪種邊界模式,都不是簡單的邊界確定問題,需要同時處理好實際運行體系和機制設計問題,如:

產業化決策中的選擇機制問題。產業化時,常需要對諸多產品方向做出選擇,應由誰來選擇?是集團公司、科研院所,還是外部專家?外部專家能給出評價維度和方法指導,但評價標準和評估值往往還是需要企業自己來做。因此最終要由資本投入者決策,而其關鍵在于選擇機制的構造。總體原則是:在消除市場中人為和管理因素條件下,根據市場表現結果進行選擇。其實,小規模經營階段的目的就是構造一個顯現機制,在人為和管理因素消除后它的表現就反映了技術競爭力、產品的市場需求程度,結果好的就可以通過大規模經營階段進行產業化放大,結果不好的就可以舍棄,或做出重大調整后再加以嘗試(更詳細探討見《科研院所建成果轉化平臺“十問十答”》一文)。

激勵機制問題。科研院所中工作類型多樣、管理差異大,形成平衡、相融的激勵機制天然上存在很大難度。首先存在三類不同的科研工作:基礎研究、應用研究和工程化,這三類科研項目的管理目標不同——分別為創新、技術應用、經濟效益。對此管理上很難兼顧,常常是“一類指標管三類項目”,且由于往后走更明確、效益更好,導致創新問題在當前科研院所中非常突出,甚至很多自主立項的創新性課題都沒人申請(詳細研究見《科研院所創新發展實踐:科研模式改革困境與出路》一文)。再加上產業化工作,就更加重了管理差異和激勵難度——它與三類科研工作在管理性質和管理目標上差異更大。由于這些激勵問題長期存在,致使科研人員和業務部門領導不愿意將產品和技術從手中轉移出去,產業化也遲遲得不到推進(詳細研究見《工藝模式:科研院所產業化發展的突破口》一文)。類似的很多科研院所內部管理難題,今后也都將是集團構造科技創新體系時要面對的。

吉林快三5.可否采用科研資源集團化運用模式?

科研資源的社會化運用,包括科研硬件資源共享和科研人員流動,一直在國家層面推進著。科研資源集團化運用更有理由、有條件推行,尤其是科研人力資源。科研人員集團化運用,不僅有利于科技創新,更有利于科技成果產業化和產業創新發展:科研人員可以在產業化過程中提供更為有效的技術支持和營銷支持。

吉林快三站在集團和產業化角度,科研資源的集團化運用是正確方向,但僅從對科研院所和科研工作自身來說,則存在內部科研資源流失和不足的風險——只有同時解決好了這個問題,科研資源集團化運用才行得通。

復斯認為,作為前提,必須改革和完善科研院所的科研資源運作模式,只有科研資源得到保證了,院所才愿意、也才能融入更為整體的科研資源集團化運作模式。具體講:

保留關鍵核心資源。即保留各專業方向的領軍人物、首席研究員等尖端優秀科研人員。一是因為此類資源為稀缺資源,一旦流失、重獲成本很高;二是因為此類資源的核心優勢是科學研究,從事產業化工作無疑會造成資源價值的浪費。

內聚主體研究資源。從集團整體科技創新體系的構造上看,工程化的研究資源主要分布在各產業單位的技術中心,集團及院所科研課題中涉及的工程化工作,應更多由這類主體參與完成。具體做法上,可在集團層面通過更大組織范圍的項目管www.watchlo.com理來實現對該類資源的臨時聚集和運用——科研院所可以在其中分擔相當部分的科研項目管理功能。同樣,對應用研究類資源,根據項目情況也可采用這種方式。

外聘高端研究資源。從事基礎研究的研究資源,在資源能力等級上較接近于關鍵核心資源,從事產業化工作對其來說也會造成資源浪費,不過這只是一般情況,對于個別此類資源有參與產業化工作意愿的,集團也不宜否定;與此同時,作為輔助和補充方式,可結合具體科研項目需要,外聘少數高端科研人員開展階段性研發吉林快三合作——即當前熱議的開放式創新模式。

要特別提醒的是,科研資源集團內流動一定要建立在集團創新體系比較有效搭建的基礎上,否則以往科研院所產業化時遇到的“子公司做不大,總部卻成了空殼子”的傳統困境就會在集團中央研究院、技術中心層面重現(相關研究詳見《簡單增生式發展模式及其缺陷》一文)。

趙春明歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,趙春明,管理學博士,上海復斯管理咨詢公司CEO。出版有《虛擬企業》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《團隊管理》(上海人民出 版社,2002年8月)兩本個人專著,在權威及核心期刊上已發表近二十篇管理類論文。email: zcm@futh.com.cn (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入趙春明專欄

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