生產類業績的考評方法:適于項目式業務特點企業的七項技術
2020-03-09 全球品牌網  趙春明

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工程類企業、科技類企業、大型裝備制造類企業等,都是項目式業務特企業,績效考評方法也與流程式企業不同。復斯形成了一套專門針對項目式業務特點企業的生產類業績管理方法,以下是其中部分方法要點(完整要點參見《項目基礎型業績管理模式:項目式業務特點企業的薪酬分配與績效考評》一文):

1.結合項目生產計劃,編制項目績效管理方案。根據具體項目計劃,編制規范的“項目績效管理方案”。其內容包括:項目部內各機構(二級項目組)和人員的具體業績目標、每個業績目標的考核主體與權重安排、考核指標計算方法與標準的具體確定、各類考核信息具體收集程序等——它是完成對每個具體項目績效考核吉林快三的直接依據,并受企業《項目業績管理專冊》規制。根據具體項目的大小、難易,項目績效管理方案可繁、可簡,但基本要素須齊備。

2.引入三類特色考核指標。為克服傳統生產類指標運用到項目績效考核上的一般缺陷,復斯特別引入三類新指標:引入“總體關聯指標”如項目關聯設計進度,以加強項目的各分項工作完成者(如設計經理)對項目整體情況的關注程度;引入“生產過程管理指標”如變更響應速度,以改善項目組成員及其所屬部門對項目變化及時回應的主動傾向;引入“調解性指標”如某指標超過控制程度則按規定調小整體考核結果,以解決部門和人員對某些業績指標關注程度不高的問題——從而也減少對“一票否決”類考核指標段的依賴和副作用。

3.采取“軟周期考核”模式。改固定考核時點吉林快三為各項目考核發生時點,使每個項目及項目的各級計劃在對應里程碑時點上都能得到及時考核,以解決在項目生產模式下傳統固定考核周期模式導致考核及時性差的普遍缺陷;同時,該模式也使人員所在部門及部門領導的對應業績結果能夠及時形成,并記入其最終考核結果中,進而建立起項目考核與考核環境(對常設部門與人員考核)的直接關聯機制。

4.建立基于業務管理權的考評權配置。傳統上,缺乏對權力的分解,結果一旦分權就必須將很多權力“打包分權”,考評權表現為只能按行政權配置,從而使公司在分權化后對項目生產中某些需要關注的業績類型失去控制,最終影響企業的長期生存和發展。對此,復斯針對項目管理的特點,對權力進行了詳細的分解,首先是行政權和業務管理權被適當分離,其次對業務管理權又進行了14項之多的分解,從而實現了:組織體制和生產模式即使在分權化模式下,也可將考評權按需要在各層級、各管理主體間進行自由配置,而不是只能配置給相應的行政主體。

5.運用“繼起式”考核方法打破常規權重配置基礎。脫離行政權的業務管理主體出現后,考核主體就會增多(指按上述要點進行了規范的考評權配置情況下),傳統上對幾個主體考核同類指標而采用的權重配置方式不再滿足需要。通過分析各類考核主體在考核目的、考核要求和考核基礎上的細微差異,如同時考核設計人員的部門領導和項目經理在考核目的上就不完全相同,從而運用“繼起式”考核方式,通過恰當地劃分考核次序達到對考核權行使時空的隔離,進而緩解各考核主體對權重資源的直接爭奪,以及權重資源有限性導致的某些主體考核無效性問題。(更多關于考評權依序配置的研究見《經濟權配置——企業經濟管理方案頂層設計方法與工具》一文。)

6.形成基于業務層級的考核過程,構建無等級的信息體制。相比傳統上基于行政等級的考www.watchlo.com核過程如公司考核部門、部門再考核人員,項目生產模式下需要引入并形成基于業務層級的考核過程,如項目經理考核專業組經理、專業組經理再考核項目人員;同時,與此相配套的,必須改造基于部門的業務信息體制,構建起基于項目的無等級的信息體制——項目在業務過程中的各類考核信息,同時橫傳給所在部門、上傳給各級各類管理部門和領導。否則,如果項目真實信息只能封閉在某些部門,公司層級關注的業績信息永遠得不到及時和真實的獲取。

7.采取“收入類指標”與“扣罰類指標”分項處理的結果處理方式。不是對每個指標的考核結果進行簡的加權計算,而是根據這些指標的管理特點和結果性質差異分為收入類指標和扣罰類指標。通過指標分類計算、結果分項處理的方式,克服常規方式下結果綜合處理在激勵約束意圖傳導上的綜合性與模糊性,進而強化吉林快三激勵約束效果,以利于對公司層級關注的業績類型的考核。


趙春明歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,趙春明,管理學博士,上海復斯管理咨詢公司CEO。出版有《虛擬企業》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《團隊管理》(上海人民出 版社,2002年8月)兩本個人專著,在權威及核心期刊上已發表近二十篇管理類論文。email: zcm@futh.com.cn (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入趙春明專欄

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